Pourquoi les personnes compétentes prennent parfois de très mauvaises décisions

L'une des croyances les plus répandues en matière de décision est aussi l'une des plus trompeuses : nous supposons naturellement que les personnes les plus compétentes prennent les meilleures décisions.

Pourtant, l'histoire économique, politique, militaire ou entrepreneuriale montre exactement le contraire.

Des dirigeants brillants ont conduit des entreprises à l'échec.

Des experts reconnus ont ignoré des transformations majeures.

Des organisations remplies de personnes expérimentées ont parfois pris des décisions dont les conséquences étaient prévisibles.

Comment expliquer ce paradoxe ?

Si la compétence ne garantit pas la qualité des décisions, que manque-t-il à notre compréhension du phénomène décisionnel ?

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Nous confondons souvent expertise et lucidité

La compétence est généralement définie comme la maîtrise d'un domaine.

Un expert possède davantage de connaissances.

Davantage d'expérience.

Davantage de références.

Davantage de savoir-faire.

Dans la plupart des situations, cela constitue un avantage considérable.

Mais cette même expertise peut également produire un effet inattendu.

Elle peut enfermer le regard.

Plus une personne accumule de l'expérience, plus elle développe des modèles mentaux lui permettant d'interpréter rapidement une situation.

Cette capacité est extrêmement efficace lorsque l'environnement reste relativement stable.

Elle devient plus fragile lorsque le contexte change.

Car l'expert continue parfois à regarder une situation nouvelle avec des schémas issus du passé.

Ce n'est pas son intelligence qui lui fait défaut.

C'est la pertinence de ses repères.

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Les succès passés deviennent parfois des prisons invisibles

Une stratégie qui a fonctionné hier acquiert naturellement une forme de légitimité.

Après tout, pourquoi remettre en question ce qui a déjà produit des résultats ?

C'est précisément ici que le danger apparaît.

Chaque succès renforce certaines convictions.

Certaines habitudes.

Certaines façons de voir le monde.

Avec le temps, ces convictions cessent d'être interrogées.

Elles deviennent des évidences.

Or les évidences sont rarement examinées avec la même rigueur que les hypothèses.

Une entreprise qui domine son marché peut finir par croire que sa position est durable.

Un entrepreneur qui a réussi plusieurs projets peut surestimer sa capacité à reproduire ce succès.

Une organisation performante peut devenir aveugle aux transformations qui émergent à sa périphérie.

Le problème n'est pas l'expérience.

Le problème est la confiance excessive que l'expérience peut parfois engendrer.

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Plus nous savons, plus nous risquons de chercher des confirmations

Face à une situation complexe, l'esprit humain ne traite pas chaque information avec la même neutralité.

Nous accordons naturellement davantage d'attention à ce qui confirme notre compréhension du monde.

Et nous accordons moins de poids à ce qui la contredit.

Ce phénomène touche tout le monde.

Mais il peut devenir particulièrement puissant chez les personnes compétentes.

Pourquoi ?

Parce qu'elles disposent précisément d'un cadre d'interprétation très élaboré.

Elles savent ce qu'elles cherchent.

Elles savent ce qui leur paraît cohérent.

Elles savent ce qui leur semble probable.

Cette force peut alors devenir une faiblesse.

L'expert risque de rechercher davantage des preuves qui confortent son analyse que des éléments susceptibles de la remettre en question.

Non par mauvaise foi.

Simplement parce que son expérience lui suggère qu'il a probablement raison.

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Les mauvaises décisions ne naissent pas toujours d'une mauvaise analyse

Lorsque survient un échec, nous cherchons souvent une erreur évidente.

Une faute de jugement.

Une information ignorée.

Une mauvaise évaluation.

Dans la réalité, certaines mauvaises décisions reposent sur des raisonnements parfaitement cohérents.

Le problème n'est pas nécessairement dans le raisonnement.

Il est parfois dans les hypothèses de départ.

Une analyse rigoureuse fondée sur une hypothèse erronée produit rarement une bonne décision.

Or les hypothèses les plus dangereuses sont souvent celles que personne ne remet en question.

Parce qu'elles paraissent évidentes.

Parce qu'elles ont toujours été vraies.

Parce qu'elles ont déjà fonctionné.

L'histoire regorge d'exemples où des organisations ont parfaitement exécuté une stratégie devenue progressivement inadaptée à la réalité.

Elles n'ont pas échoué faute de compétence.

Elles ont échoué faute de remise en question.

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Le véritable risque est souvent l'angle mort

La plupart des décideurs consacrent beaucoup d'énergie à analyser ce qu'ils voient.

Peu consacrent autant d'énergie à identifier ce qu'ils ne voient pas.

Pourtant, les décisions les plus coûteuses ne proviennent pas toujours d'une mauvaise lecture des éléments visibles.

Elles résultent souvent d'éléments absents du raisonnement.

Un concurrent émergent.

Une évolution technologique.

Une transformation réglementaire.

Un changement culturel.

Une modification des comportements.

Un acteur inattendu.

Autrement dit, le danger n'est pas toujours dans l'erreur.

Il est souvent dans l'incomplétude.

Et plus un décideur est expérimenté, plus il peut devenir difficile d'accepter que certains éléments importants lui échappent.

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La compétence reste indispensable

Mais elle n'est pas suffisante

Cette réflexion ne constitue pas une critique de l'expertise.

Bien au contraire.

L'expérience demeure l'un des actifs les plus précieux dans la prise de décision.

Le problème apparaît lorsque la compétence cesse d'être accompagnée de curiosité.

Lorsque la certitude remplace le questionnement.

Lorsque les réponses deviennent plus importantes que les questions.

Les meilleurs décideurs ne sont pas nécessairement ceux qui savent le plus.

Ce sont souvent ceux qui continuent à interroger leurs propres certitudes.

Ceux qui acceptent que leur compréhension puisse être incomplète.

Ceux qui considèrent leurs hypothèses comme des outils de travail plutôt que comme des vérités.

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Ce que révèle réellement ce paradoxe

Si des personnes compétentes prennent parfois de mauvaises décisions, ce n'est pas parce qu'elles manquent de connaissances.

C'est souvent parce que la décision ne dépend pas uniquement de ce que l'on sait.

Elle dépend également de ce que l'on ignore.

De ce que l'on suppose.

De ce que l'on croit évident.

De ce que l'on ne pense même plus à questionner.

La qualité d'une décision repose donc moins sur la certitude d'avoir raison que sur la capacité à explorer ce qui pourrait nous donner tort.

C'est une nuance discrète.

Mais elle sépare souvent les décisions robustes des décisions simplement rassurantes.

Question de réflexion

Dans votre domaine d'expertise, quelles sont les trois choses que vous considérez aujourd'hui comme évidentes ?

Et si l'une d'entre elles était précisément l'hypothèse qui mériterait le plus d'être interrogée ?

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