Déclics
Une bonne décision peut produire un mauvais résultat
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Vous vérifiez la météo avant de partir.
Les prévisions annoncent un grand soleil. Aucun signe de pluie. Vous laissez votre parapluie chez vous.
Deux heures plus tard, vous êtes trempé.
Avez-vous pris une mauvaise décision ?
Pas nécessairement.
Vous avez pris une décision raisonnable avec les informations dont vous disposiez. Un événement peu probable s’est simplement produit.
À l’inverse, vous pouvez traverser une autoroute les yeux fermés et arriver vivant de l’autre côté.
Le résultat est excellent.
La décision, beaucoup moins.
Cette distinction paraît évidente lorsqu'on parle de météo ou d'autoroute. Elle l'est beaucoup moins lorsque nous jugeons nos décisions professionnelles.
Nous jugeons les décisions après avoir vu le résultat
Un dirigeant refuse une acquisition qu’il estime trop chère et trop risquée. Deux ans plus tard, l’entreprise qu’il aurait pu acheter triple de valeur.
« Nous avons raté une occasion extraordinaire. »
Peut-être.
Mais imaginons qu’au moment de la décision, les perspectives commerciales soient incertaines, l’endettement nécessaire important et les synergies difficiles à démontrer.
Le fait que l’entreprise ait finalement triplé de valeur ne transforme pas automatiquement le refus en mauvaise décision.
Cela signifie seulement qu’un scénario favorable s’est réalisé.
Prenons maintenant la situation inverse.
Un entrepreneur investit une part considérable de ses ressources dans un projet après quelques conversations enthousiastes avec des clients potentiels. Pas d'étude sérieuse du marché. Peu d'analyse des concurrents. Aucun scénario d'échec.
Le produit rencontre pourtant un succès spectaculaire.
Quelques années plus tard, l'entrepreneur racontera peut-être qu'il avait « senti le marché ».
C'est possible.
Mais le succès ne prouve pas, à lui seul, que la décision était bien construite.
Elle a aussi pu être imprudente et réussir.
Le résultat réécrit notre jugement
Une fois que nous connaissons l'issue d'une histoire, il devient extrêmement difficile de retrouver l'incertitude qui existait avant qu'elle ne se produise.
Imaginez deux dirigeants placés devant exactement la même décision.
Chacun dispose de 10 millions à investir.
Le premier étudie plusieurs scénarios, analyse ses risques, teste ses hypothèses et décide finalement d'investir 4 millions.
Une crise imprévisible détruit le marché six mois plus tard. Il perd ses 4 millions.
Le second investit les 10 millions presque instinctivement, convaincu que « ça va marcher ».
Le marché explose.
Son investissement en vaut bientôt 30.
Qui a le mieux décidé ?
Si nous regardons uniquement le résultat, le second.
Si nous examinons la manière dont la décision a été construite, la réponse devient beaucoup moins évidente.
Et c'est précisément là que se situe le piège.
Une décision n'est pas une prédiction
Décider ne consiste pas à connaître l'avenir.
Cela consiste à choisir dans un avenir que l'on ne connaît pas.
Cette différence est fondamentale.
Un dirigeant peut analyser correctement une situation, identifier les alternatives, mesurer les risques, confronter ses hypothèses et prendre une décision cohérente, puis échouer.
Parce qu'un concurrent agit de manière inattendue.
Parce qu'une technologie apparaît.
Parce qu'une réglementation change.
Parce qu'un client stratégique disparaît.
Parce qu'une crise éclate.
Parce que certaines variables étaient tout simplement impossibles à connaître.
La qualité d'une décision ne supprime pas l'incertitude.
Elle permet de décider malgré elle.
Le danger commence lorsque nous tirons la mauvaise leçon
Supposons qu'un entrepreneur prenne une décision extrêmement risquée et réussisse.
Que va-t-il apprendre ?
Peut-être ceci :
« Mon intuition est excellente. »
Il recommencera.
Puis encore.
Jusqu'au jour où le risque se matérialisera.
À l'inverse, quelqu'un peut prendre une décision rigoureuse, subir un échec et en conclure :
« Je n'aurais jamais dû prendre ce risque. »
La prochaine fois, il sera excessivement prudent.
Dans les deux cas, le résultat précédent contamine la décision suivante.
Le problème n'est donc pas seulement de mal juger le passé.
C'est d'apprendre la mauvaise chose du passé.
Alors, comment savoir si vous avez bien décidé ?
Il faut faire un exercice difficile : revenir mentalement au moment où le résultat était encore inconnu.
Quelles informations possédiez-vous réellement ?
Quelles informations ne pouviez-vous pas connaître ?
Quelles hypothèses avez-vous formulées ?
Avez-vous sérieusement envisagé qu'elles puissent être fausses ?
Quelles alternatives avez-vous examinées ?
Quels risques aviez-vous identifiés ?
Et surtout :
si vous deviez prendre cent fois cette décision dans exactement les mêmes conditions, voudriez-vous utiliser le même raisonnement ?
C'est peut-être l'un des meilleurs tests.
Car une bonne méthode de décision ne garantit pas que vous gagnerez cette fois-ci.
Elle cherche à augmenter vos chances de prendre de bonnes décisions lorsque vous devrez décider encore et encore.
Le déclic
Nous aimerions que le monde soit simple :
bonne décision = bon résultat.
mauvaise décision = mauvais résultat.
Mais le réel ne fonctionne pas ainsi.
Il existe des décisions médiocres qui réussissent.
Des décisions excellentes qui échouent.
Des paris insensés qui rapportent.
Et des choix parfaitement raisonnables que les circonstances condamnent.
Alors, la prochaine fois que vous regarderez une décision passée en pensant :
« J'ai eu raison »
ou
« Je me suis trompé »,
essayez une autre question :
« Avec ce que je savais à ce moment-là , et sans connaître ce qui allait arriver, est-ce que j'avais de bonnes raisons de décider ainsi ? »
C'est là que commence véritablement l'analyse d'une décision.
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