Netflix : pourquoi une entreprise rentable a décidé de remettre en cause son propre succès

Les entreprises disparaissent rarement parce qu'elles ignorent leurs problèmes.
Elles disparaissent plus souvent parce qu'elles ne voient pas que leurs succès d'aujourd'hui préparent parfois leurs difficultés de demain.

À la fin des années 1990, Netflix n'était pas une plateforme de streaming.

L'entreprise vendait un service de location de DVD par correspondance.

Et son modèle fonctionnait remarquablement bien.

Pour comprendre la décision qui allait transformer l'entreprise, il faut d'abord comprendre le succès qu'elle risquait de sacrifier.
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Un modèle d'affaires simple, rentable et en pleine croissance

Fondée en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, Netflix s'attaque alors à un marché dominé par Blockbuster.

Le modèle traditionnel est simple.

Le client se rend dans un magasin.

Il loue un film.

Il doit le rapporter sous peine de pénalités.

Netflix propose une approche différente.

Les DVD sont commandés sur Internet puis expédiés par courrier.

Le client les conserve aussi longtemps qu'il le souhaite avant de les retourner.

À partir de 1999, l'entreprise introduit un abonnement mensuel permettant de louer plusieurs DVD sans limitation de temps.

Le modèle rencontre un succès croissant.

Au début des années 2000 :

• le DVD connaît une forte croissance ;
• les ventes de lecteurs explosent ;
• les revenus de Netflix augmentent rapidement ;
• l'entreprise gagne des parts de marché ;
• le modèle d'abonnement démontre sa pertinence.

Autrement dit, rien n'oblige Netflix à changer.

L'entreprise n'est pas en crise.

Elle ne subit pas un effondrement de son marché.

Elle n'est pas confrontée à une urgence stratégique.

C'est précisément ce qui rend la suite intéressante.
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Une question que peu d'acteurs se posaient

La plupart des entreprises cherchent à optimiser leur modèle existant.

Comment vendre davantage ?

Comment réduire les coûts ?

Comment améliorer les marges ?

Netflix se pose progressivement une autre question.

Que se passera-t-il lorsque les films n'auront plus besoin d'être transportés physiquement ?

À première vue, la question paraît prématurée.

Au début des années 2000, les connexions Internet sont encore lentes.

La vidéo en ligne reste limitée.

La majorité des consommateurs continuent d'utiliser des supports physiques.

Le DVD domine.

Pour beaucoup d'observateurs, l'avenir immédiat consiste à améliorer le modèle existant.

Pour Netflix, une autre hypothèse émerge.

Et si le véritable concurrent du DVD n'était pas un meilleur DVD ?

Et si le support lui-même était condamné à disparaître ?
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Voir un changement avant qu'il ne soit visible

Les grandes transformations présentent une caractéristique commune.

Elles sont généralement évidentes après coup.

Mais rarement avant.

Aujourd'hui, l'idée de regarder un film en streaming paraît naturelle.

À l'époque, rien n'est encore joué.

Les infrastructures techniques sont incomplètes.

Les usages ne sont pas installés.

Le marché n'existe pratiquement pas.

Pourtant, certains éléments commencent à converger :

• l'amélioration progressive de la bande passante ;
• la baisse du coût du stockage ;
• la numérisation croissante des contenus ;
• l'évolution des usages Internet.

Pris isolément, aucun de ces signaux ne justifie une révolution.

Pris ensemble, ils dessinent une trajectoire possible.

La plupart des entreprises regardent les chiffres du présent.

Les décideurs les plus lucides observent parfois les contraintes qui disparaissent.

Netflix comprend que le problème principal n'est pas la location de DVD.

Le problème est l'accès aux contenus.

Et si la technologie permet demain d'accéder instantanément aux contenus, le DVD devient une étape inutile.
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Le véritable risque n'était pas le changement

Le véritable risque était l'inaction

À ce stade, Netflix est confrontée à un dilemme classique.

Continuer à exploiter un modèle rentable.

Ou investir massivement dans un futur encore incertain.

La première option paraît raisonnable.

La seconde paraît risquée.

Pourtant, les dirigeants de Netflix perçoivent une menace différente.

Si le streaming devient dominant, l'entreprise risque de se retrouver prisonnière d'une activité condamnée.

Le danger n'est plus de changer trop tôt.

Le danger est de changer trop tard.

Cette nuance est fondamentale.

Car de nombreuses organisations considèrent le changement comme un risque.

Netflix commence à considérer l'absence de changement comme un risque plus grand encore.
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Une décision contre-intuitive

À partir du milieu des années 2000, Netflix investit massivement dans le streaming.

Ces investissements pèsent sur la rentabilité.

Le nouveau modèle n'est pas encore mature.

Les revenus issus des DVD restent largement dominants.

Autrement dit, Netflix finance un futur incertain avec les profits d'un présent qui fonctionne parfaitement.

Cette décision paraît paradoxale.

Pourquoi fragiliser une activité rentable ?

Pourquoi investir dans une technologie qui n'a pas encore fait ses preuves ?

Pourquoi remettre en question son propre succès ?

Parce que l'entreprise ne cherche plus à protéger son modèle.

Elle cherche à protéger sa pertinence.

Et ces deux objectifs ne sont pas toujours compatibles.
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Ce que Blockbuster n'a pas vu

L'opposition entre Netflix et Blockbuster est souvent présentée comme une confrontation technologique.

La réalité est plus subtile.

Blockbuster disposait également d'informations.

L'entreprise observait les mêmes évolutions technologiques.

Les mêmes tendances.

Les mêmes transformations du marché.

La différence ne résidait pas dans l'information disponible.

Elle résidait dans son interprétation.

Pour Blockbuster, le succès actuel validait le modèle existant.

Pour Netflix, le succès actuel pouvait masquer une fragilité future.

Les deux entreprises regardaient le même paysage.

Elles n'en tiraient pas les mêmes conclusions.
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Une leçon qui dépasse largement le secteur du divertissement

L'enseignement principal de cette histoire ne concerne ni Internet, ni le streaming, ni le cinéma.

Il concerne la décision.

Lorsque nous analysons une situation, nous accordons naturellement beaucoup d'importance à ce qui fonctionne.

C'est logique.

Mais cette logique peut devenir dangereuse.

Car les éléments qui expliquent notre succès aujourd'hui ne sont pas nécessairement ceux qui assureront notre pertinence demain.

Les marchés évoluent.

Les technologies changent.

Les comportements se transforment.

Les contraintes disparaissent.

Les certitudes se déplacent.

La question n'est donc pas uniquement :

« Qu'est-ce qui fonctionne actuellement ? »

Une autre question mérite d'être posée :

« Quelles hypothèses rendent ce succès possible aujourd'hui ? »

Et surtout :

« Que se passerait-il si ces hypothèses cessaient d'être vraies ? »
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Ce qu'ils ont réellement vu avant les autres

On dit souvent que Netflix a vu venir le streaming.

Ce n'est qu'une partie de l'histoire.

L'entreprise a surtout compris une chose plus profonde.

Aucun succès n'est permanent.

Aucun modèle n'est intouchable.

Aucune position dominante n'est garantie.

Les dirigeants de Netflix n'ont pas prédit l'avenir.

Ils ont accepté la possibilité qu'il soit différent du présent.

Cette nuance paraît minime.

Elle est pourtant au cœur de nombreuses décisions stratégiques.

Car l'enjeu n'est pas toujours de savoir ce qui va arriver.

L'enjeu consiste souvent à identifier ce qui pourrait arriver avant que cela ne devienne évident pour tout le monde.

Question de réflexion

Si votre activité actuelle connaissait encore une forte croissance pendant cinq ans, quelles seraient les hypothèses qui rendraient cette croissance possible ?

Et parmi ces hypothèses, laquelle vous paraît aujourd'hui tellement évidente que vous ne pensez même plus à la remettre en question ?

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