Le storytelling du succès : cette histoire que les entrepreneurs finissent par croire

‍Après le succès, tout paraît plus logique. Les bonnes décisions deviennent visionnaires, les hésitations disparaissent et les accidents heureux prennent place dans une histoire parfaitement cohérente.
Le problème commence lorsque l’entrepreneur prend cette histoire pour la réalité.

Il existe un étrange phénomène dans l’entrepreneuriat.

Plus une réussite devient importante, plus son histoire semble devenir simple.

Il y avait une intuition. Une vision différente de celle des autres. Quelques décisions courageuses prises au bon moment. Une capacité à persévérer lorsque personne n’y croyait encore. Puis le marché a fini par donner raison à l’entrepreneur.

Racontée quelques années plus tard, l’histoire paraît presque évidente.

Pourtant, il suffit souvent de revenir au moment où les décisions ont réellement été prises pour découvrir une réalité beaucoup moins ordonnée.

Les informations étaient incomplètes. Plusieurs options semblaient raisonnables. Certaines décisions ont été prises faute de mieux. Des opportunités sont apparues par hasard. Des concurrents ont commis des erreurs. Un client important est arrivé au bon moment. Une rencontre a changé la trajectoire. Une technologie s’est imposée plus vite que prévu. Une autre a disparu.

Et certaines décisions qui paraissent brillantes rétrospectivement auraient parfaitement pu conduire à l’échec.

Le storytelling entrepreneurial accomplit alors une opération discrète mais puissante : il transforme l’incertitude passée en cohérence rétrospective.
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Le succès a besoin d’une histoire

Nous supportons assez mal les explications complexes.

Dire qu’une entreprise a réussi grâce à une combinaison particulière de compétences, d’efforts, de décisions pertinentes, d’erreurs sans conséquences, de circonstances favorables, de rencontres, de comportements imprévisibles du marché et d’une certaine dose de chance est probablement plus proche de la réalité.

Mais ce n’est pas une très bonne histoire.

Une histoire exige une causalité.

Nous avions compris avant les autres.

Nous avons pris un risque que personne n’osait prendre.

Nous avons toujours placé le client au centre.

Nous avons refusé de renoncer.

Ces affirmations peuvent être parfaitement sincères.

Elles peuvent même être partiellement vraies.

Le problème réside dans le mot « donc » que nous ajoutons implicitement :

Nous avons fait cela, donc nous avons réussi.

Or c’est précisément cette causalité qui est extrêmement difficile à établir.

Les travaux sur l’attribution de la réussite montrent combien il est difficile de distinguer compétence, effort, timing, sérendipité et chance dans une trajectoire entrepreneuriale. Une étude fondée sur 48 entretiens avec des entrepreneurs ayant réussi montre d’ailleurs que la manière dont ils intègrent la chance à leur récit fait elle-même partie du processus par lequel ils donnent du sens à leur parcours.

Nous ne racontons pas seulement ce qui s’est passé.

Nous construisons une explication de ce qui s’est passé.

Et ce sont deux choses différentes.
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Le film est remonté après le tournage

Imaginez que l’on dispose de toutes les séquences d’une aventure entrepreneuriale.

Certaines montrent les décisions importantes.

D’autres les hésitations.

D’autres encore les erreurs, les occasions manquées, les intuitions abandonnées, les coups de téléphone providentiels, les clients arrivés presque accidentellement, les décisions prises pour de mauvaises raisons mais ayant produit de bons résultats.

Au moment du montage, nous savons déjà comment le film se termine.

Nous savons quelles décisions ont précédé le succès.

Il devient alors extraordinairement tentant de ne conserver que les scènes qui permettent de l’expliquer.

Les autres deviennent secondaires.

C’est ainsi que se fabrique la légende entrepreneuriale.

Non nécessairement par mensonge.

Mais par sélection rétrospective.

Une expérience publiée dans Judgment and Decision Making illustre remarquablement le pouvoir de ces récits. Les chercheurs ont présenté à des participants différentes histoires d’entreprises ayant réussi. Selon que les exemples mettaient en avant des fondateurs diplômés ou ayant abandonné leurs études, les participants modifiaient fortement leurs propres prédictions sur les chances de succès d’une nouvelle entreprise — tout en sachant que les exemples qui leur avaient été présentés étaient biaisés.

Une histoire cohérente ne se contente donc pas d’expliquer le passé.

Elle influence notre perception de ce qui produira le succès demain.
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Le survivant dispose toujours d’une excellente théorie de la survie

Il existe surtout un personnage absent de la plupart des récits entrepreneuriaux : celui qui a fait presque la même chose et qui a échoué.

Il avait lui aussi une vision.

Il a lui aussi persévéré.

Il connaissait son marché.

Il prenait des décisions rapidement.

Il recrutait des talents.

Il écoutait ses clients.

Il croyait profondément à son projet.

Seulement, personne ne lui demande aujourd’hui d’écrire Les sept principes qui expliquent mon succès.

C’est l’un des problèmes fondamentaux des histoires de réussite : nous observons principalement ceux qui sont arrivés au bout du parcours.

La littérature sur les biais cognitifs en entrepreneuriat souligne précisément ce problème de biais de survivance : étudier principalement les entreprises survivantes peut conduire à tirer des conclusions fragiles sur les caractéristiques supposées responsables de leur réussite.

Nous regardons alors les gagnants et cherchons ce qu’ils avaient de particulier.

Mais la bonne question serait parfois :

combien de perdants possédaient exactement la même caractéristique ?

Persévérer peut expliquer une réussite.

Mais des milliers d’entrepreneurs ont persévéré avant d’échouer.

Prendre des risques peut expliquer une réussite.

Mais des milliers d’entrepreneurs ont pris des risques similaires avant de disparaître.

Avoir une conviction très forte peut expliquer une réussite.

Mais l’histoire économique est également remplie de dirigeants profondément convaincus qui se trompaient.

Une caractéristique présente chez les gagnants n’est pas nécessairement la cause de leur victoire.
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Nous confondons facilement résultat et qualité de décision

C’est probablement le point le plus important.

Une bonne décision peut produire un mauvais résultat.

Une mauvaise décision peut produire un excellent résultat.

Parce qu’une décision est prise avec les informations disponibles avant que le monde ne réponde.

Le résultat, lui, arrive après.

Prenons un entrepreneur qui engage une part considérable de sa trésorerie sur un nouveau marché en disposant de peu d’informations.

Le marché explose.

Trois ans plus tard, cette décision devient la preuve de son audace, de son intuition et de sa capacité à anticiper.

Mais imaginons exactement la même décision, prise avec exactement les mêmes informations, suivie cette fois d’une récession imprévisible.

Elle deviendrait probablement la preuve de son imprudence.

La décision n’a pourtant pas changé.

Seul le résultat a changé.

Des travaux expérimentaux montrent justement que nous avons tendance à surévaluer la compétence lorsque le résultat est favorable, y compris lorsque la différence de résultat comporte une composante aléatoire identifiable.

C’est une distinction fondamentale pour penser correctement la décision :

le résultat renseigne sur ce qui s’est produit. Il ne suffit pas à démontrer la qualité du raisonnement qui l’a précédé.

Le storytelling devient dangereux lorsqu’il se transforme en méthode

Raconter son parcours n’est évidemment pas un problème.

Nous avons besoin de récits pour transmettre une expérience, mobiliser une équipe, expliquer une stratégie ou simplement donner du sens à plusieurs années d’efforts.

Le danger apparaît ailleurs.

Lorsque l’entrepreneur commence à croire que son récit constitue une explication fiable de sa réussite.

Car une conséquence apparaît alors presque mécaniquement :

si je sais pourquoi j’ai réussi hier, je peux reproduire demain ce qui m’a fait réussir.

C’est ici que le storytelling cesse d’être une narration pour devenir un modèle décisionnel.

Et parfois un piège.

L’entrepreneur peut surpondérer son intuition parce qu’une intuition passée s’est révélée juste.

Il peut croire qu’il « sent » particulièrement bien les marchés.

Il peut considérer que sa capacité à décider rapidement constitue un avantage intrinsèque.

Il peut reproduire une prise de risque parce qu’une prise de risque précédente a été récompensée.

Il peut interpréter ses succès passés comme la validation générale de son jugement.

La recherche en stratégie et en sciences comportementales documente précisément notre tendance à confondre chance et compétence lorsqu’une performance est exceptionnelle.

Le succès peut alors produire un paradoxe :

plus il confirme l’entrepreneur dans l’idée qu’il décide bien, moins celui-ci éprouve le besoin d’interroger la manière dont il décide.
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Le véritable test : auriez-vous pris la même décision sans connaître la fin ?

Il existe une manière simple de malmener une «success story».

Revenir mentalement au jour où la décision a été prise.

Puis supprimer tout ce que l’on sait aujourd’hui.

À cet instant :

Quelles informations possédiez-vous réellement ?

Qu’ignoriez-vous ?

Quelles hypothèses considériez-vous comme vraies ?

Quelles autres options étaient envisageables ?

Quels risques aviez-vous identifiés ?

Lesquels aviez-vous ignorés ?

Qu’est-ce qui dépendait réellement de vous ?

Et surtout :

quels événements ultérieurs, impossibles à connaître à ce moment-là, ont contribué au résultat final ?

Cette reconstruction est beaucoup moins confortable que le storytelling.

Mais elle est infiniment plus utile.

Car elle permet de distinguer trois choses que le récit mélange facilement :

ce que vous avez maîtrisé ;
ce que vous avez correctement anticipé ;
ce qui vous a simplement été favorable.

Reconnaître cette troisième catégorie ne retire rien au mérite entrepreneurial.

La chance seule ne construit généralement pas une entreprise durable. Les recherches sur la survie des nouvelles entreprises soulignent au contraire la multiplicité des facteurs impliqués : caractéristiques du fondateur et de l’équipe, ressources, stratégie, environnement et relations organisationnelles notamment.

Mais la compétence n’abolit pas davantage la contingence.
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Le succès ne prouve pas que vous aviez raison

C’est peut-être l’une des idées les plus difficiles à accepter lorsqu’une décision a produit un résultat spectaculaire.

Vous avez peut-être eu raison.

Mais le succès, à lui seul, ne le démontre pas.

Pour le savoir, il faudrait pouvoir revenir avant le résultat et examiner la décision pour ce qu’elle était réellement : un choix effectué dans un environnement incertain, à partir d’informations incomplètes et d’hypothèses dont certaines pouvaient être fausses.

C’est précisément là que se situe l’enjeu décisionnel.

Il ne s’agit pas de nier l’intuition, l’expérience ou le talent des entrepreneurs.

Il s’agit de refuser de leur attribuer rétrospectivement tout ce que le réel a produit après leur décision.

Un entrepreneur expérimenté n’est peut-être pas celui qui possède la meilleure histoire pour expliquer ses succès.

C’est peut-être celui qui reste capable de dire :

« Je sais ce que j’ai bien fait. Je sais ce que j’ai mal fait. Et pour une partie du résultat, je ne sais tout simplement pas. »

Cette dernière phrase est rarement spectaculaire.

Elle ne construit aucune légende.

Mais elle révèle probablement une qualité beaucoup plus précieuse pour les décisions qui restent à prendre :

la lucidité.

Sources

• Brownell, Katrina M. & Josefy, Matthew (2020), What's Luck Got to Do with It? Examining the Attribution of Entrepreneurial Success to Luck, Academy of Management Proceedings.
• Denrell, Jerker, Fang, Christina & Liu, Chengwei (2019), In Search of Behavioral Opportunities From Misattributions of Luck, Academy of Management Review.
• Gauriot, Romain & Page, Lionel (2019), Fooled by Performance Randomness: Overrewarding Luck, The Review of Economics and Statistics, MIT Press.
• Lifchits, George et al. (2021), Success stories cause false beliefs about success, Judgment and Decision Making.
• Soto-Simeone, Argyro et al. (2021), The role of skill versus luck in new venture survival, International Journal of Management Reviews.

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