Kodak : l'entreprise qui répondait parfaitement… à la mauvaise question

Pendant près d'un siècle, Kodak a incarné la photographie.

L'entreprise dominait son marché, possédait une marque mondialement reconnue, maîtrisait l'ensemble de la chaîne de valeur et générait des marges considérables grâce à la vente de pellicules et de produits de développement.

Son histoire est pourtant devenue l'exemple le plus cité lorsqu'il est question d'innovation manquée.

La formule est connue :

« Kodak n'a pas vu venir le numérique. »

Cette affirmation est séduisante.

Elle est aussi largement inexacte.

La véritable histoire est beaucoup plus intéressante.
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Kodak avait vu le changement avant tout le monde

En 1975, un jeune ingénieur de Kodak, Steven Sasson, construit le premier appareil photo numérique de l'histoire.

L'appareil pèse près de quatre kilogrammes.

Il enregistre une image noir et blanc de 0,01 mégapixel sur une cassette magnétique.

Il faut environ vingt secondes pour capturer une photographie.

La qualité est médiocre.

Mais le principe est révolutionnaire.

Kodak possède alors une avance technologique que personne d'autre ne détient.

Le problème n'est donc pas un manque d'innovation.

Le problème est ailleurs.
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Une entreprise prisonnière de son propre succès

Pendant des décennies, Kodak a construit un modèle économique extraordinairement rentable.

Les appareils photo sont vendus avec une faible marge.

La véritable richesse provient des consommables :

• les pellicules,
• le développement,
• le papier photographique,
• les produits chimiques.

Chaque photographie prise génère de nouveaux revenus.

Le numérique détruit entièrement cette logique.

Une photo numérique ne consomme plus de film.

Elle ne passe plus par un laboratoire.

Elle peut être copiée gratuitement.

Chaque progrès du numérique réduit mécaniquement les revenus historiques de Kodak.

L'entreprise est donc confrontée à un paradoxe.

Pour réussir demain, elle doit accélérer une technologie qui détruit sa rentabilité d'aujourd'hui.
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La véritable décision n'était pas technologique

Kodak savait fabriquer le numérique.

Kodak détenait des brevets majeurs.

Kodak investissait dans la recherche.

La vraie question n'était pas :

« Le numérique va-t-il arriver ? »

La vraie question était :

« Acceptons-nous de détruire nous-mêmes notre modèle économique avant que d'autres ne le fassent ? »

Cette décision est infiniment plus difficile.

Elle implique d'accepter une baisse volontaire de revenus à court terme au profit d'une position future encore incertaine.
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Peu d'organisations savent prendre ce type de décision.
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Ce que Kodak regardait… et ce qu'elle ne regardait pas

L'entreprise observait principalement :

• la qualité des images numériques ;
• le coût des capteurs ;
• la vitesse d'adoption du marché ;
• la rentabilité de ses activités historiques.

Ces indicateurs semblaient rassurants.

Les photos numériques étaient médiocres.

Les appareils coûtaient cher.

Les consommateurs continuaient d'acheter des pellicules.

Mais une transformation profonde était déjà engagée.

Kodak sous-estimait plusieurs dynamiques simultanées :

• la loi de Moore qui améliorait rapidement les capteurs ;
• la baisse accélérée des coûts électroniques ;
• l'essor de l'informatique personnelle ;
• Internet et le partage instantané des images ;
• l'évolution des usages, où la rapidité devenait plus importante que la qualité absolue.

Le marché ne changeait pas parce que le numérique était meilleur.

Il changeait parce qu'il répondait à une autre logique d'usage.

Le véritable concurrent n'était pas Fujifilm

Kodak raisonnait encore dans l'univers de la photographie.

Ses concurrents étaient les fabricants de films.

Le numérique faisait entrer de nouveaux acteurs : Canon, Sony, Nikon, puis Apple, Samsung, Google.

Progressivement, la photographie cessait d'être un marché autonome.

Elle devenait une fonctionnalité intégrée dans un écosystème numérique.

Cette évolution changeait complètement les règles du jeu.

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Fujifilm a posé une autre question

Kodak demandait :

« Comment protéger notre activité photographique ? »

Fujifilm s'est demandé :

« Quelles sont les compétences que nous possédons réellement ? »

La réponse dépassait largement la photographie.

L'entreprise maîtrisait :

• la chimie fine ;
• les matériaux ;
• les couches protectrices ;
• les nanotechnologies ;
• la recherche sur le collagène et les antioxydants.

Ces compétences ont été réinvesties dans :

• les matériaux industriels ;
• les équipements médicaux ;
• les sciences de la vie ;
• les cosmétiques.

Fujifilm n'a pas simplement changé de produit.

Elle a redéfini son identité autour de ses capacités fondamentales.

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Une erreur de cadrage avant une erreur stratégique

Avec le recul, Kodak n'a pas perdu parce qu'elle ignorait l'avenir.

Elle a perdu parce qu'elle a longtemps posé la mauvaise question.

Elle cherchait à préserver un marché.

Elle aurait dû redéfinir ce qu'elle était réellement capable d'apporter.

Lorsque les organisations assimilent leur identité à leurs produits, elles deviennent vulnérables.

Lorsque leur identité repose sur leurs compétences fondamentales, elles disposent de beaucoup plus d'options.

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Lecture ALÈTEZIA

Le cas Kodak rappelle qu'une décision stratégique échoue rarement faute d'information.

Les signaux existaient.

Les technologies existaient.

Les compétences existaient.

Ce qui manquait était un changement de cadre d'analyse.

L'enjeu n'était pas de savoir si le numérique remplacerait la pellicule.

L'enjeu était de reconnaître que Kodak n'était peut-être plus, avant tout, un fabricant de films photographiques.

En architecture décisionnelle, l'échec provient souvent moins d'une mauvaise réponse que d'une mauvaise formulation du problème.

Tant que la décision cherche à protéger un modèle devenu fragile, elle enferme progressivement l'organisation dans son passé.

Les transformations majeures commencent souvent au moment où l'on accepte de reformuler la question.

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