Compaq : l’entreprise qui n’était pas celle que ses fondateurs avaient décidé de créer

En décembre 1981, Rod Canion et Jim Harris quittent Texas Instruments.

Ils ont une idée. Ils ont travaillé leur projet. Ils ont approché des investisseurs. Ils sont suffisamment convaincus pour abandonner des postes confortables et engager une partie de leur sécurité financière.

Quelques jours plus tard, leur projet est refusé.

L’histoire pourrait presque s’arrêter là.

Elle va donner naissance à Compaq.

Ce qui rend cette création particulièrement intéressante n’est pourtant pas la réussite spectaculaire qui suivra. C’est la succession de décisions qui la précède.

Car contrairement à ce que les récits entrepreneuriaux reconstruisent souvent après coup, les fondateurs de Compaq n’ont pas quitté Texas Instruments avec une vision parfaitement définie de l’entreprise qui allait révolutionner le marché du PC.

Ils avaient décidé d’entreprendre.

Ils n’avaient pas encore véritablement décidé quoi.
‍

Avant Compaq, il y avait Texas Instruments

Au début des années 1980, Rod Canion, Jim Harris et Bill Murto sont cadres chez Texas Instruments, l’un des géants américains de l’électronique et des semi-conducteurs.

Canion et Harris sont ingénieurs. Murto possède davantage un profil commercial et marketing. Ils disposent donc collectivement de compétences techniques, commerciales et managériales déjà solides.

Canion et Harris ont notamment travaillé ensemble sur un projet de disques durs chez Texas Instruments.

Mais progressivement apparaît chez eux l’idée de créer leur propre entreprise.

Il serait tentant, connaissant la suite, d’imaginer qu’ils avaient identifié avant tout le monde l'opportunité du PC compatible IBM et décidé de quitter TI pour l'exploiter.

Les faits racontent quelque chose de moins linéaire.

Et beaucoup plus intéressant.

Ils envisagent différentes activités. Parmi les idées évoquées figurent des systèmes de stockage informatique, un dispositif permettant de retrouver des objets égarés et même, selon plusieurs récits historiques, une chaîne de restaurants mexicains.

La volonté d’entreprendre précède donc la définition précise de l’entreprise.

C’est une distinction essentielle.
‍

Première décision : quitter avant de connaître la destination finale

Le premier projet suffisamment sérieux pour être présenté à des investisseurs concerne les disques durs Winchester destinés aux ordinateurs personnels.

Canion et Harris élaborent un business plan et approchent notamment Ben Rosen et L. J. Sevin, deux investisseurs reconnus dans le secteur technologique.

Les signaux semblent suffisamment encourageants pour qu’ils prennent une décision particulièrement engageante.

Le 4 décembre 1981, Canion et Harris démissionnent de Texas Instruments.

Ils ont préparé leur départ financièrement. Harris racontera notamment avoir mobilisé différentes ressources pour pouvoir supporter la période de lancement.

Ils ont donc réduit une partie du risque.

Mais ils ne l’ont évidemment pas supprimé.

Une semaine environ après leur départ, la réponse des investisseurs arrive.

Non.

Le projet de disques durs ne sera pas financé.

À cet instant précis, quelque chose de fondamental se produit.

Leur décision de devenir entrepreneurs demeure.

Mais l’objet autour duquel cette décision avait été construite disparaît.
‍

Quand une décision devient irréversible mais que son motif disparaît

C’est probablement le moment le plus intéressant de toute l’histoire.

Canion et Harris pourraient essayer de défendre leur projet initial.

Chercher d’autres investisseurs.

Modifier marginalement le business plan.

Se convaincre qu’ils ont forcément raison puisqu’ils viennent de quitter Texas Instruments pour cette idée.

Autrement dit, ils pourraient devenir prisonniers de leur décision précédente.

Ils font autre chose.

Canion expliquera plus tard qu’après le refus de Ben Rosen, ils décident de repartir d'une feuille blanche.

Cette réaction mérite davantage d’attention que l’image devenue célèbre du dessin réalisé sur un set de table.

Car abandonner une idée après avoir investi du temps, de l’énergie et une partie de sa sécurité professionnelle suppose de distinguer deux décisions que nous confondons souvent :

« Nous voulons créer une entreprise »

et

« cette entreprise doit nécessairement être celle que nous avions imaginée ».

Ils maintiennent la première.

Ils remettent en cause la seconde.

Cette distinction va changer leur trajectoire.
‍

Le PC IBM vient de créer une fenêtre

Quelques mois auparavant, en août 1981, IBM a lancé son Personal Computer.

L’événement transforme le marché.

IBM apporte au PC quelque chose de déterminant : la crédibilité d’un acteur dominant de l’informatique professionnelle. Mais l’architecture de son ordinateur repose largement sur des composants et technologies disponibles auprès de fournisseurs externes.

Une possibilité apparaît donc : construire des machines capables d'évoluer dans l'écosystème créé par IBM.

Encore faut-il trouver une proposition suffisamment différente.

Les futurs fondateurs de Compaq explorent alors le marché.

L’idée qui émerge est celle d’un ordinateur transportable capable d’exécuter les logiciels conçus pour l’IBM PC.

Un ordinateur que l’on pourrait déplacer — même si, avec près de 13 kilos, le terme « portable » avait à l’époque une signification assez différente de celle d’aujourd’hui.

C’est dans un restaurant House of Pies de Houston qu’est réalisé le fameux dessin du concept. Le designer industriel Ted Papajohn participe à cette première représentation de la machine.

L’anecdote deviendra une partie de la légende Compaq.

Mais le dessin n’est finalement que la matérialisation d’un arbitrage beaucoup plus important.

Les fondateurs ne cherchent pas à créer un nouvel univers informatique.

Ils décident de s’insérer dans celui qu’IBM est précisément en train de créer.
‍

Ne pas battre IBM. Profiter de la puissance d’IBM.

C’est peut-être la décision stratégique la plus importante de l’histoire de Compaq.

Face à IBM, une jeune entreprise disposant de quelques millions de dollars ne peut raisonnablement lutter sur les mêmes bases.

Mais elle peut transformer la puissance de son concurrent en actif.

À condition d'être compatible avec lui.

Les logiciels constituent alors un obstacle majeur à l’adoption d’un ordinateur : chaque plateforme dispose de son propre environnement. Acheter une machine signifie donc aussi choisir l’écosystème logiciel correspondant.

Compaq va faire un choix radicalement différent.

Son ordinateur devra pouvoir exécuter les logiciels du PC IBM.

La compatibilité devient ainsi plus importante que la volonté de créer un standard propriétaire.

Mais cette décision en entraîne immédiatement une autre.
‍

Être compatible sans copier

IBM possède notamment les droits sur le code de son BIOS.

Le copier exposerait Compaq à un risque juridique considérable.

Il faut donc reproduire son fonctionnement sans reproduire son code.

Compaq fait développer un BIOS indépendant permettant à sa machine de se comporter comme un IBM PC tout en évitant la copie du logiciel protégé.

Cette décision technique est en réalité une décision stratégique.

Sans compatibilité, la proposition commerciale perd une grande partie de sa valeur.

Sans indépendance juridique, l’entreprise devient vulnérable à IBM.

Compaq doit donc satisfaire simultanément deux contraintes qui semblent contradictoires :

être suffisamment proche d’IBM pour profiter de son écosystème, et suffisamment indépendante pour ne pas dépendre juridiquement d’IBM.

C’est dans cet espace extrêmement étroit que se construit son avantage.
‍

Puis vient une autre décision : comment vendre

Compaq ne se contente pas de décider ce qu’elle va fabriquer.

Elle réfléchit également à la manière dont elle va accéder au marché.

L’entreprise recrute rapidement des professionnels expérimentés, notamment dans la vente et la distribution informatique.

Elle choisit de s’appuyer fortement sur les revendeurs informatiques.

Ce choix aura une importance considérable.

Plutôt que de considérer la distribution comme une simple fonction d’exécution intervenant après la conception du produit, Compaq en fait l’une des composantes de son modèle.

Produit, compatibilité, protection juridique et distribution forment progressivement un système cohérent.

Mais cette cohérence apparaît surtout lorsqu'on regarde l'histoire depuis son aboutissement.

Elle était beaucoup moins évidente au moment où chacune de ces décisions devait être prise.
‍

J’ai connu l’autre côté de cette histoire

Des années plus tard, j’ai moi-même travaillé chez Texas Instruments.

L’histoire de Compaq faisait partie de ces récits qui circulaient dans l’entreprise.

Trois anciens de TI étaient partis.

Ils avaient créé leur entreprise.

Et cette entreprise était devenue l’un des grands acteurs mondiaux de l’informatique.

Forcément, ce type d’histoire faisait rêver.

Et discuter.

Parce que lorsqu’on travaille dans une grande entreprise technologique, la frontière entre ceux qui restent et ceux qui partent paraît parfois beaucoup plus mince qu’elle ne l’est réellement.

On observe une opportunité.

On critique certaines décisions.

On imagine ce que l’on ferait différemment.

Et inévitablement surgit la question :

« Et si nous partions, nous aussi ? »

Mais avec le recul, ce qui me paraît aujourd’hui le plus intéressant dans l’histoire de Compaq n’est précisément pas qu’ils soient partis.

C’est ce qu’ils ont fait une fois partis.
‍

Nous aimons raconter les décisions à l’envers

Compaq est fondée officiellement en février 1982 par Rod Canion, Jim Harris et Bill Murto. Chacun apporte initialement 1 000 dollars. La société porte d'abord temporairement le nom de Gateway Technology avant de devenir Compaq Computer Corporation.

Son premier ordinateur est annoncé en novembre 1982.

Les ventes débutent en 1983.

Le succès est spectaculaire : plus de 53 000 machines sont expédiées durant la première année commerciale et le chiffre d’affaires dépasse 100 millions de dollars.

À partir de là, la tentation est presque irrésistible.

Reconstruire l’histoire.

Trois cadres brillants de Texas Instruments auraient identifié une rupture technologique, compris avant les autres le potentiel du PC compatible IBM, quitté leur employeur, dessiné leur ordinateur sur un coin de table et construit Compaq.

Tout est vrai.

Et pourtant, racontée ainsi, l’histoire devient trompeuse.

Parce qu’on en retire les hésitations.

Les idées abandonnées.

Le premier projet.

Le refus de financement.

La feuille blanche.

Les arbitrages.

Et surtout l’incertitude qui existait au moment où les décisions étaient réellement prises.
‍

La décision qui réussit n’est pas nécessairement celle que l’on avait imaginée

L’histoire de Compaq permet ainsi d’observer un phénomène fréquent dans les décisions entrepreneuriales.

Nous cherchons souvent la bonne décision.

Comme s’il existait quelque part un choix initial capable de déterminer la trajectoire future.

Mais ce n’est pas ce que montre cette histoire.

Il n’y a pas une décision Compaq.

Il y en a une succession.

Décider de quitter Texas Instruments.

Choisir un premier projet.

Accepter de l’abandonner.

Repartir d’une feuille blanche.

Observer l’opportunité créée par IBM.

Choisir la compatibilité plutôt que la confrontation.

Résoudre le problème juridique du BIOS.

Choisir un modèle de distribution.

Recruter les compétences permettant de l’exécuter.

Chaque décision modifie le problème auquel la suivante doit répondre.

Et certaines décisions deviennent possibles précisément parce que les précédentes n’ont pas produit le résultat attendu.

Le refus du premier projet n’était pas une étape prévue vers Compaq.

C’était un échec potentiel.

Il ne devient un moment fondateur que parce que les décisions prises ensuite lui donnent rétrospectivement cette signification.

C’est là que le récit entrepreneurial peut nous tromper.

Nous connaissons la destination. Les décideurs, eux, ne la connaissaient pas.

Et comprendre une décision exige précisément de retrouver cet instant où l’avenir était encore ouvert.

Avant que le succès ne vienne tout remettre en ordre.

‍