Pour être indépendant, faut-il d'abord accepter de dépendre des autres ?

La France et le Canada renforcent leur coopération en intelligence artificielle. Derrière cette initiative se cache un paradoxe stratégique : pour réduire leurs dépendances technologiques, les États choisissent de devenir davantage interdépendants. Une contradiction apparente qui pose une question bien plus large : qu'est-ce que décider d'être indépendant ?
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L'indépendance, cette ambition qui se construit rarement seul

Le 8 octobre 2026, Mila, l'institut québécois d'intelligence artificielle, et Inria, l'institut national de recherche français en sciences et technologies du numérique, annoncent un accord de coopération scientifique de quatre ans.

L'objectif est de renforcer les collaborations en recherche sur l'intelligence artificielle entre la France et le Canada.

À première vue, rien de particulièrement surprenant. Deux acteurs reconnus de la recherche décident de rapprocher leurs compétences, leurs équipes et leurs travaux.

Mais replacée dans le contexte actuel, cette initiative révèle une question autrement plus intéressante.

Depuis plusieurs années, les gouvernements européens et canadien multiplient les déclarations sur la nécessité de renforcer leur souveraineté technologique. Il s'agit notamment de réduire les dépendances à l'égard des grandes puissances numériques et de préserver leur capacité à développer, maîtriser et utiliser des technologies jugées stratégiques.

Et comment entreprennent-ils de gagner en indépendance ?

En coopérant davantage.

Autrement dit, en acceptant de dépendre, au moins partiellement, des ressources et des compétences d'autres acteurs.

Le paradoxe mérite qu'on s'y attarde.
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Le fantasme de l'autonomie totale

Dans le langage politique comme dans celui des entreprises, l'indépendance conserve une valeur presque sacrée.

Être indépendant, ce serait ne dépendre de personne. Maîtriser ses ressources, ses technologies, ses fournisseurs, ses décisions.

L'idée est séduisante.

Elle présente toutefois un inconvénient : poussée à son terme, elle devient difficilement compatible avec le fonctionnement d'une économie moderne.

Prenons l'intelligence artificielle.

Développer des systèmes avancés suppose de réunir des compétences scientifiques, des capacités de calcul, des infrastructures énergétiques, des données, des capitaux et des moyens industriels.

Or, ces ressources sont réparties entre une multitude d'acteurs, d'entreprises et de territoires.

Un pays peut disposer d'excellents chercheurs sans maîtriser la fabrication des semi-conducteurs nécessaires aux infrastructures de calcul. Une entreprise peut posséder des données précieuses sans avoir les moyens de développer ses propres modèles. Un laboratoire peut produire des avancées scientifiques majeures tout en utilisant des infrastructures étrangères.

L'autonomie absolue exigerait alors de reproduire, à grands frais, des capacités déjà disponibles ailleurs.

Et encore faudrait-il y parvenir.

À vouloir ne dépendre de personne, on peut finir par dépendre exclusivement de ses propres limites.

C'est ici que la souveraineté cesse d'être un slogan pour devenir un véritable problème de décision.
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Toutes les dépendances ne se valent pas

Une dépendance n'est pas nécessairement une faiblesse.

Elle le devient lorsqu'elle prive celui qui la subit de sa capacité à choisir.

Une entreprise qui utilise un fournisseur étranger n'est pas automatiquement vulnérable. Elle peut le devenir si ce fournisseur est irremplaçable, si les coûts de changement sont prohibitifs ou si une rupture d'approvisionnement menace son activité.

Inversement, une entreprise qui développe intégralement une technologie en interne peut découvrir qu'elle s'est enfermée dans une solution coûteuse, difficile à faire évoluer et reposant sur quelques compétences devenues indispensables.

Elle a réduit sa dépendance externe, mais créé une dépendance interne.

Le problème n'a pas disparu. Il a simplement changé de forme.

La véritable question n'est donc pas : « Comment éliminer nos dépendances ? »

Elle est plutôt : « Quelles dépendances pouvons-nous accepter sans compromettre notre liberté de décision ? »

Cette distinction change profondément la nature des arbitrages.

Car il ne s'agit plus de choisir entre dépendance et indépendance, mais entre différentes configurations de dépendances, chacune présentant ses avantages, ses coûts et ses risques.

Et certaines configurations peuvent offrir davantage de liberté que l'autonomie recherchée à tout prix.
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Coopérer n'est pas renoncer à décider

Revenons à la coopération entre Mila et Inria.

Le rapprochement de ces deux institutions ne signifie pas que la France et le Canada deviennent technologiquement souverains. Un accord scientifique, aussi prometteur soit-il, ne suffit pas à résoudre les questions de puissance de calcul, de financement, d'industrialisation ou de dépendance aux infrastructures étrangères.

Il serait donc excessif d'y voir une conquête de souveraineté.

En revanche, cette coopération illustre une orientation stratégique possible : renforcer certaines capacités en mutualisant les connaissances et les ressources plutôt qu'en cherchant à tout développer séparément.

Mais une coopération ne devient véritablement stratégique que lorsqu'elle repose sur des arbitrages explicites.

Que souhaite-t-on maîtriser absolument ? Qu'accepte-t-on de partager ? Quelles compétences doivent demeurer disponibles localement ? Que se passe-t-il si les intérêts des partenaires divergent ? Et surtout, conserve-t-on la possibilité de changer de partenaire ou de stratégie ?

Ces questions sont moins spectaculaires que les grandes déclarations sur la souveraineté.

Elles sont pourtant beaucoup plus déterminantes.

Car une coopération mal conçue peut remplacer une dépendance par une autre, sans accroître réellement la capacité de décision.

Tout dépend de ce que les partenaires choisissent de partager, de préserver et de rendre substituable.
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Le même dilemme se pose dans les entreprises

Ce paradoxe dépasse largement les politiques nationales.

Un dirigeant qui envisage d'externaliser une activité stratégique se trouve confronté à une question comparable.

Faut-il développer une compétence en interne pour conserver la maîtrise de son activité ? Ou faire appel à un partenaire spécialisé pour gagner en rapidité, en expertise et en flexibilité ?

La réponse semble parfois évidente.

Jusqu'au moment où l'on examine les conséquences.

Développer en interne peut offrir un meilleur contrôle, mais mobilise des capitaux, allonge les délais et crée des coûts fixes.

Externaliser peut permettre d'accéder immédiatement à une expertise difficile à constituer, mais expose à la dépendance contractuelle, technologique ou commerciale.

Aucune des deux options n'est intrinsèquement supérieure.

Tout dépend de ce qui doit impérativement rester sous contrôle, des risques acceptables et des possibilités de revenir sur le choix initial.

Une entreprise peut ainsi décider de conserver la maîtrise de son architecture technologique tout en externalisant certaines opérations. Elle peut préserver la propriété de ses données tout en utilisant des infrastructures tierces. Elle peut développer une compétence interne minimale afin de ne pas devenir totalement dépendante de ses prestataires.

L'indépendance ne résulte alors pas de l'absence de partenaires.

Elle résulte de la capacité à choisir ses partenaires, à négocier les conditions de la relation et, lorsque cela devient nécessaire, à s'en séparer.

Ce n'est plus une question d'autosuffisance.

C'est une question d'architecture décisionnelle.
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Le véritable risque : confondre maîtrise et possession

Il existe une confusion particulièrement tenace dans les décisions stratégiques : croire que posséder une ressource signifie nécessairement la maîtriser.

Posséder une infrastructure ne garantit pas de disposer des compétences nécessaires pour la faire évoluer.

Développer une technologie ne garantit pas de pouvoir la maintenir compétitive.

Internaliser une fonction ne garantit pas de pouvoir la remplacer lorsqu'elle ne répond plus aux besoins.

À l'inverse, ne pas posséder une ressource ne signifie pas nécessairement perdre toute maîtrise sur son utilisation.

La maîtrise dépend aussi des contrats, de la disponibilité d'alternatives, des connaissances conservées, des droits d'accès, de la capacité à contrôler les résultats et des conditions de sortie.

Ce qui compte n'est donc pas seulement ce que l'on possède.

C'est ce que l'on reste capable de décider.

Une distinction essentielle, mais souvent absente des débats sur la souveraineté.
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Et si la souveraineté était d'abord la capacité de dire non ?

La coopération franco-canadienne en intelligence artificielle ne permet pas, à elle seule, de conclure à un renforcement effectif de la souveraineté technologique des deux pays.

Ses résultats dépendront de ce qu'elle produira réellement : connaissances, compétences, capacités scientifiques, applications et possibilités nouvelles.

Mais elle invite à reconsidérer une idée profondément ancrée dans nos représentations.

L'indépendance ne se mesure peut-être pas au nombre de relations dont on s'affranchit.

Elle se mesure aussi à la liberté que l'on conserve à l'intérieur de ces relations.

Pouvoir coopérer sans être captif. Pouvoir partager sans renoncer à ses intérêts essentiels. Pouvoir bénéficier de ressources extérieures sans abandonner la maîtrise de ses décisions.

Et surtout, pouvoir refuser, changer de direction ou mettre fin à une relation lorsque les circonstances l'exigent.

Finalement, la véritable souveraineté n'est peut-être pas de pouvoir tout faire seul.

C'est de ne jamais être contraint de continuer avec les autres.

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