Le courage de décider commence là où s'arrête le consensus

À force de vouloir mettre tout le monde d'accord, on finit parfois par ne plus décider de rien.

Dans les entreprises, les associations et les institutions, le consensus est devenu une sorte d'idéal.
On consulte, on discute, on organise des réunions, on recherche des compromis.
Et tant que tout le monde n'est pas satisfait, on préfère souvent attendre.

Cette volonté de faire participer chacun part d'une bonne intention. Mais elle peut aussi cacher quelque chose de moins avouable : la peur de déplaire, de provoquer un conflit ou d'assumer seul les conséquences d'un choix.

Car certaines décisions, même nécessaires, ne feront jamais l'unanimité.

Faut-il fermer une activité déficitaire ? Se séparer d'un collaborateur apprécié ? Renoncer à un projet dans lequel on a déjà beaucoup investi ? Prendre une orientation stratégique que plusieurs associés contestent ?

Dans ces situations, chercher l'accord de tous peut devenir une manière élégante de repousser le moment de trancher.

Le courage de décider ne consiste pas à avoir raison contre tout le monde. Il consiste à accepter de prendre ses responsabilités même lorsque tout le monde n'est pas d'accord.

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Quand les réunions remplacent les décisions

Imaginons une entreprise dont les résultats se dégradent depuis plusieurs années.

Certaines activités perdent de l'argent, les coûts augmentent et les perspectives ne sont guère encourageantes. Le dirigeant sait qu'il faudra probablement abandonner une activité et réorganiser une partie de l'entreprise.

Mais cette activité existe depuis vingt ans. Plusieurs collaborateurs y sont attachés. Certains cadres ont construit leur carrière autour d'elle.

Alors on organise une réunion. Puis une autre.

On crée un comité de réflexion, on commande une étude, on sollicite un consultant. Les scénarios se multiplient, les présentations PowerPoint aussi.

Six mois plus tard, tout le monde connaît parfaitement le problème. Mais personne n'a décidé quoi faire.

Pourquoi ?

Parce que prendre une décision obligerait à annoncer de mauvaises nouvelles, à contrarier certains intérêts et peut-être à reconnaître que des choix passés étaient erronés.

La concertation, initialement destinée à trouver une solution, est devenue un moyen d'éviter la décision.

Et pendant ce temps, l'entreprise continue de perdre de l'argent.

Ce scénario fictif illustre une situation fréquente : on peut finir par consacrer davantage d'énergie à obtenir un accord qu'à résoudre le problème.
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Être tous d'accord ne signifie pas avoir raison

Nous avons tendance à penser qu'une décision approuvée par tout le monde est forcément plus solide.

Après tout, si plusieurs personnes expérimentées arrivent à la même conclusion, c'est plutôt rassurant.

Mais il existe une différence fondamentale entre un accord obtenu après une véritable confrontation des idées et un accord obtenu parce que personne n'a osé contredire les autres.

Dans une réunion, combien de participants gardent leurs réserves pour eux ?

Certains ne veulent pas contrarier leur supérieur. D'autres préfèrent éviter un débat interminable. Quelques-uns pensent que leur opinion ne changera rien. Et il y a ceux qui se disent que, puisque tout le monde semble d'accord, ils doivent probablement se tromper.

Le silence finit alors par être interprété comme une approbation.

Le problème n'est pas le consensus en lui-même. Un accord collectif peut être le résultat d'un excellent travail de réflexion.

Le danger apparaît lorsqu'on confond l'absence de désaccord avec la qualité de la décision.

Une question mérite donc d'être posée avant de conclure une réunion :

Sommes-nous réellement convaincus, ou avons-nous simplement cessé de nous contredire ?
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La baie des Cochons : quand les meilleurs conseillers se trompent ensemble

En avril 1961, le président américain John F. Kennedy autorise une opération militaire destinée à renverser Fidel Castro à Cuba.

Préparée avec l'appui de la CIA, l'invasion de la baie des Cochons tourne rapidement au fiasco.

Pourtant, Kennedy était entouré de responsables politiques, militaires et diplomatiques particulièrement expérimentés.

Comment une équipe aussi compétente a-t-elle pu approuver une opération dont les faiblesses se révéleront si importantes ?

Le psychologue Irving Janis s'est intéressé à cette question. Dans son ouvrage Victims of Groupthink, publié en 1972, il utilise notamment cet épisode pour expliquer ce qu'il appelle la « pensée de groupe ».

Le mécanisme est relativement simple.

Lorsqu'un groupe est très soudé, ses membres peuvent accorder une importance excessive à son unité. Certains hésitent à exprimer leurs doutes. D'autres minimisent les risques pour ne pas remettre en cause l'orientation dominante.

Progressivement, le groupe devient moins attentif aux informations qui contredisent ses convictions.

Ce phénomène ne suffit pas à expliquer à lui seul l'échec de la baie des Cochons. L'interprétation de Janis a d'ailleurs été discutée par d'autres chercheurs. Mais elle met en lumière un danger bien réel.

On peut réunir autour d'une table des personnes très intelligentes et aboutir collectivement à une décision désastreuse.

L'intelligence des participants ne garantit pas la qualité de leurs échanges.

Et parfois, une seule objection sérieusement examinée aurait davantage de valeur qu'une dizaine d'approbations enthousiastes.

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Celui qui n'est pas d'accord n'est pas forcément celui qui a tort

Dans beaucoup d'organisations, celui qui pose trop de questions finit par agacer.

Il trouve des problèmes là où les autres voient des solutions. Il demande des preuves, conteste certaines hypothèses et ralentit parfois les discussions.

On lui reproche de ne pas être constructif, de manquer d'esprit d'équipe ou de compliquer inutilement les choses.

Pourtant, la recherche en psychologie sociale montre que les opinions minoritaires peuvent jouer un rôle précieux.

La psychologue Charlan Nemeth a notamment étudié la manière dont le désaccord peut pousser un groupe à envisager d'autres possibilités, à chercher de nouvelles informations et à réfléchir autrement.

Plus intéressant encore : même lorsqu'une opinion minoritaire est finalement incorrecte, sa confrontation avec l'opinion dominante peut améliorer la réflexion collective.

Cela ne veut évidemment pas dire qu'il faut donner raison à celui qui contredit systématiquement tout le monde.

Mais une organisation où personne n'ose dire « je ne suis pas d'accord » prend un risque considérable.

Encore faut-il que cette liberté de parole soit réelle.

Car inviter ses collaborateurs à s'exprimer ne sert pas à grand-chose si ceux qui formulent des objections sont ensuite considérés comme des éléments perturbateurs.

La chercheuse Amy Edmondson a montré, dans ses travaux sur la sécurité psychologique, l'importance d'un environnement dans lequel les membres d'une équipe peuvent poser des questions, reconnaître des erreurs ou exprimer leurs réserves sans craindre d'être humiliés ou sanctionnés.

Un bon dirigeant n'est donc pas celui qui parvient à faire taire les désaccords. C'est celui qui sait les faire émerger, les examiner, puis décider.

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Écouter tout le monde ne signifie pas laisser tout le monde décider

Il existe une confusion fréquente entre consulter et décider collectivement.

Un dirigeant peut demander l'avis de ses collaborateurs, écouter ses associés, consulter des experts et prendre en compte des objections sans pour autant devoir obtenir l'accord de chacun.

C'est même souvent indispensable.

Prenons un exemple.

Une entreprise envisage d'investir dans une nouvelle activité. Le directeur commercial y voit une occasion de conquérir un marché prometteur. Le directeur financier juge l'investissement trop risqué. Le responsable des opérations estime que l'entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires.

Les trois peuvent avoir de bonnes raisons de défendre leur position.

Faut-il attendre qu'ils soient tous d'accord ?

Pas nécessairement.

Il faut d'abord comprendre leurs arguments, vérifier leurs hypothèses et mesurer les conséquences des différentes options.

Mais une fois ce travail accompli, quelqu'un doit trancher.

C'est précisément à cela que sert une responsabilité de direction.

Le problème apparaît lorsque personne ne sait clairement qui possède le pouvoir de décision, ou lorsque le responsable préfère se cacher derrière un accord collectif pour ne pas assumer personnellement son choix.

À l'inverse, décider seul sans écouter personne n'est pas une preuve de courage. C'est parfois simplement une preuve d'orgueil.

L'autorité ne consiste pas à avoir toujours raison. Elle consiste à assumer une décision après avoir accepté que d'autres puissent avoir de meilleurs arguments que les siens.

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Le courage de déplaire

Certaines décisions ont un prix humain, professionnel ou personnel.

Dire non à un associé. Mettre fin à un partenariat. Refuser une promotion à un collaborateur. Abandonner un projet auquel toute une équipe croit encore.

Même lorsque les raisons sont solides, ces décisions peuvent provoquer de la déception, de la colère ou un sentiment d'injustice.

Il est donc tentant de chercher une solution qui satisferait tout le monde.

Mais ce n'est pas toujours possible.

Un compromis peut parfois résoudre un désaccord. Dans d'autres situations, il ne fait que repousser le problème.

Imaginez deux associés qui ne partagent plus la même vision de leur entreprise. L'un veut accélérer sa croissance, l'autre privilégie la stabilité et la rentabilité.

Ils peuvent multiplier les discussions et rechercher des arrangements. Mais si leurs ambitions sont devenues incompatibles, il faudra probablement finir par choisir une direction, redéfinir leur association ou envisager une séparation.

Aucun nombre de réunions ne fera nécessairement disparaître cette contradiction.

Cela ne signifie pas qu'il faille décider brutalement.

Le courage n'est pas la précipitation. Il ne consiste pas non plus à prendre une décision impopulaire pour démontrer son autorité.

Il consiste à accepter qu'une décision nécessaire puisse avoir des conséquences désagréables, et à ne pas utiliser cette difficulté comme une raison suffisante pour l'éviter.

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Mais à quel moment faut-il arrêter de discuter ?

C'est probablement l'une des questions les plus difficiles.

Décider trop vite peut conduire à ignorer des informations essentielles. Attendre trop longtemps peut faire disparaître les possibilités d'action.

Il n'existe pas de durée idéale pour consulter.

En revanche, quelques questions simples permettent de savoir si la discussion apporte encore quelque chose.

Avons-nous compris les principaux désaccords ? Avons-nous vérifié les hypothèses les plus importantes ? Existe-t-il une information nouvelle susceptible de changer notre choix ? Et surtout, que risquons-nous à attendre davantage ?

Cette dernière question est souvent négligée.

Car ne pas décider n'interrompt pas le cours des événements.

Une entreprise qui tarde à se réorganiser continue de supporter ses pertes. Un entrepreneur qui hésite indéfiniment peut laisser passer une occasion. Un salarié qui reporte une décision de carrière peut voir ses possibilités se réduire.

L'attente peut être parfaitement justifiée lorsqu'elle permet de mieux comprendre la situation.

Mais elle devient dangereuse lorsqu'elle ne sert plus qu'à éviter les conséquences d'un choix.

Il arrive un moment où l'on ne manque plus d'informations. On manque simplement de la volonté d'assumer ce qu'elles impliquent.

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La solitude de celui qui décide

Avant une décision importante, les avis ne manquent généralement pas.

Chacun possède son analyse, ses recommandations, parfois ses certitudes.

Mais lorsque la décision est prise et que ses conséquences apparaissent, les choses changent.

Si elle réussit, beaucoup pourront légitimement revendiquer leur contribution. Si elle échoue, les critiques seront parfois beaucoup plus nombreuses que les personnes prêtes à en assumer la responsabilité.

C'est une réalité que connaissent les dirigeants, mais aussi les entrepreneurs, les responsables associatifs et toutes les personnes amenées à faire des choix engageants.

Décider peut être un exercice solitaire, même lorsqu'on est bien entouré.

Cette solitude ne devrait pourtant pas conduire à l'isolement.

On peut partager ses doutes, rechercher des conseils, écouter des critiques et reconnaître ses erreurs tout en conservant la responsabilité finale de trancher.

Le véritable courage n'exige pas de se montrer infaillible.

Il exige d'accepter que, malgré toutes les précautions prises, une décision puisse se révéler mauvaise.

Et d'être prêt, dans ce cas, à en tirer les conséquences plutôt qu'à chercher des responsables parmi ceux qui avaient été consultés.

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Le consensus est un moyen, pas une finalité

Il serait absurde de conclure que la recherche du consensus est inutile.

Lorsqu'il repose sur une véritable confrontation des idées, il peut améliorer les décisions, renforcer la confiance et faciliter leur mise en œuvre.

Mais il ne devrait jamais devenir une condition absolue à l'action.

Une organisation solide n'est pas celle où tout le monde partage toujours la même opinion.

C'est celle où chacun peut exprimer un désaccord, où les arguments sont examinés sérieusement et où les responsabilités sont suffisamment claires pour qu'une décision puisse finalement être prise.

Car le rôle d'un décideur n'est pas de préserver l'unanimité à tout prix.

Il est de rechercher la décision la plus justifiable au regard des informations disponibles, des conséquences prévisibles et des responsabilités qui lui incombent.

Le courage de décider ne commence pas lorsqu'on cesse d'écouter les autres. Il commence lorsqu'après les avoir réellement écoutés, on accepte de ne plus attendre leur accord pour prendre ses responsabilités.

Et c'est peut-être là toute la différence entre vouloir être apprécié et accepter de diriger.

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