Quand les succès passés faussent le prochain choix

Pendant près de vingt ans, son parcours avait été marqué par des responsabilités croissantes, plusieurs promotions et des transformations menées avec succès.

Ses deux expériences suivantes avaient pourtant été décevantes. Dans la première, elle n’avait jamais obtenu la latitude qu’elle pensait avoir pour transformer son périmètre. Dans la seconde, les responsabilités exercées s’étaient révélées sensiblement différentes de celles qu’elle avait imaginées pendant le recrutement.

À l’approche d’une nouvelle transition, la question semblait être : quelle entreprise choisir cette fois-ci ?

Mais l’enjeu était ailleurs : comprendre pourquoi deux décisions successives avaient produit le même décalage entre le poste accepté et le poste réellement trouvé.

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Son parcours constituait paradoxalement une partie du problème.

Ses réussites précédentes lui avaient appris qu'elle savait entrer dans une organisation, gagner en influence, élargir progressivement son périmètre et obtenir des résultats dans des situations complexes.

Lors de ses deux derniers choix, deux biais avaient progressivement déformé son appréciation des opportunités.

Le premier consistait à projeter ses succès passés dans des contextes différents : parce qu'elle avait réussi à créer de l'espace et à transformer certaines fonctions auparavant, elle supposait qu'elle pourrait à nouveau le faire.

Le second consistait à projeter le poste qu'elle désirait sur celui qui lui était réellement proposé. Une possibilité évoquée pendant les entretiens pouvait progressivement devenir, dans sa représentation, une responsabilité future presque acquise.

Dans les deux cas, elle accordait davantage de poids à ce qu'elle pensait pouvoir faire du poste qu'à ce que l'organisation lui permettrait réellement d'en faire.

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La répétition des deux expériences faisait apparaître une erreur plus fondamentale dans son processus de décision.

Elle avait beaucoup cherché à comprendre si elle correspondait au poste, mais insuffisamment cherché à déterminer si le poste et l'entreprise correspondaient réellement à ce qu'elle recherchait.

Il fallait donc revenir aux éléments qui auraient dû être investigués avant chacune des décisions :

Ce qui était explicite : les responsabilités effectivement confiées, le périmètre hiérarchique, les objectifs et les moyens.

Ce qui restait à vérifier : la gouvernance réelle, la manière dont les décisions étaient prises, la latitude accordée au poste et la capacité effective à transformer l'organisation.

Ce qui aurait dû être exploré : la situation réelle de l'entreprise, l'histoire du poste, les raisons des départs précédents, les transformations déjà tentées et les résistances rencontrées.

Ce qui avait été insuffisamment questionné : l'écart entre le discours tenu pendant le recrutement et les conditions concrètes nécessaires pour exercer les responsabilités recherchées.

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Les deux dernières décisions ont été reconstituées à partir des informations dont elle disposait au moment de les prendre.

Pour chacune, quatre catégories ont été distinguées :

• les faits établis sur le poste et l’entreprise ;
• les hypothèses qu’elle avait formulées ;
• les projections issues de ses expériences et de ses aspirations ;
• les informations qu’elle aurait pu rechercher, mais qu’elle n’avait pas suffisamment investiguées.

Cette relecture a fait apparaître les mêmes mécanismes dans les deux expériences : des possibilités interprétées comme probables, des marges de manœuvre supposées plutôt que vérifiées et un contexte organisationnel insuffisamment exploré.

L’objectif n’était plus de déterminer rétrospectivement si elle avait eu raison ou tort d’accepter ces postes, mais de comprendre comment elle avait construit son jugement au moment de décider.

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Pour sa recherche suivante, elle n’a pas commencé par sélectionner de nouvelles entreprises ou fonctions.

Elle a d’abord décidé de modifier son processus d’évaluation.

Chaque opportunité serait désormais examinée en séparant systématiquement ce qui est établi, ce qui est promis, ce qui est supposé et ce qui reste à vérifier.

Les entretiens ne serviraient plus seulement à démontrer son adéquation avec le poste. Ils deviendraient également un moyen d’investiguer l’entreprise, son fonctionnement réel et les conditions concrètes d’exercice de la fonction.

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Les zones floues n’étaient plus interprétées spontanément comme des possibilités futures : elles devenaient des points à éclaircir.

Une responsabilité évoquée devait être distinguée d’une responsabilité effectivement confiée. Une autonomie annoncée devait être confrontée aux processus réels de décision. Une perspective d’évolution ne pouvait plus être intégrée au choix comme si elle était acquise.

Elle cherchait désormais à comprendre qui décidait réellement, pourquoi le poste était ouvert, ce qui était arrivé à ses prédécesseurs, quels moyens étaient disponibles et quelles transformations l’organisation était véritablement prête à accepter.

Son expérience restait un atout. Elle cessait simplement de servir de preuve que le prochain contexte fonctionnerait comme les précédents.‍

Les réussites professionnelles produisent de l’expérience. Elles construisent aussi des modèles mentaux sur les conditions dans lesquelles nous pensons pouvoir réussir.

Deux biais peuvent alors se renforcer : projeter dans un nouveau contexte ce qui a fonctionné auparavant, et compléter les ambiguïtés d’un poste avec les responsabilités que l’on souhaiterait y exercer.

Ces projections deviennent particulièrement risquées lorsqu’elles ne sont pas confrontées à une investigation suffisamment approfondie de l’organisation.

La qualité d’une décision professionnelle dépend donc autant de la capacité à évaluer une opportunité que de celle à chercher activement ce qui pourrait invalider l’image que l’on s’en est construite.

Une troisième expérience décevante aurait facilement pu être interprétée comme un nouvel accident : mauvaise entreprise, mauvais manager, promesses non tenues ou contexte défavorable.

Elle aurait alors pu rechercher une entreprise plus prestigieuse, un périmètre plus large ou davantage de responsabilités sans modifier sa manière d’évaluer les opportunités.

Le même mécanisme aurait pu se reproduire : reconnaître dans une nouvelle situation les conditions de ses succès passés, projeter sur le poste les responsabilités recherchées, insuffisamment tester ces hypothèses pendant les entretiens, puis découvrir progressivement l’écart avec la réalité.

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« Je pensais avoir choisi deux mauvaises entreprises. J’ai compris que j’avais surtout posé trop peu de questions sur ce qu’elles étaient réellement, et donné trop de place à ce que j’imaginais pouvoir y construire. »