Retour aux décisions réelles
Cas détaillé
Le projet était terminé. Le problème commençait.
Une organisation ayant mené plusieurs programmes de transformation constate une augmentation progressive des difficultés de coordination, de priorisation et de maintien des expertises. Malgré des projets globalement réussis, certaines tensions réapparaissent de manière récurrente.
La justesse d'une décision ne tient pas au hasard. Elle se construit avec méthode, lucidité et courage.
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Ce qui était réellement en jeu
Les difficultés observées semblaient concerner la répartition des responsabilités et la coordination entre plusieurs équipes.
En réalité, l'organisation continuait à utiliser un modèle conçu pour des transformations temporaires alors que le domaine concerné exigeait désormais une capacité permanente de pilotage.
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La difficulté réelle
Les rôles étaient globalement identifiés.
Les expertises existaient.
La difficulté venait du fait que chacun travaillait correctement dans un système qui n'était plus adapté à la nature réelle de l'activité.
La difficulté ne venait pas des personnes. Elle venait du modèle d'organisation.
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Ce qui devait être regardé
Ce qui se répétait : les mêmes arbitrages revenaient après chaque projet.
Ce qui était visible : surcharge des experts, dépendance à quelques individus et difficultés de priorisation.
Ce qui influençait les décisions : l'habitude de raisonner en projets successifs.
Ce qui manquait : la reconnaissance qu'une partie de l'activité relevait désormais d'un fonctionnement continu.
Une organisation devient fragile lorsqu'elle traite comme exceptionnel ce qui est devenu permanent.
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Ce qui a été structuré
Les activités temporaires ont été distinguées des responsabilités permanentes.
Les besoins de gouvernance ont été séparés des besoins d'exécution.
Les responsabilités de long terme ont été clarifiées indépendamment des projets.
Les dépendances critiques ont été rendues visibles.
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La décision
L'organisation a décidé de créer une capacité permanente chargée d'assurer la continuité, la cohérence et la coordination du domaine concerné.
Les projets continuent d'exister, mais ils s'appuient désormais sur une structure pérenne responsable du fonctionnement global.
La décision n'était pas d'ajouter une couche de gouvernance. Elle était de reconnaître la nature réelle de l'activité.
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Ce que cela a changé
Les responsabilités sont devenues plus lisibles.
La dépendance à quelques experts s'est progressivement réduite.
Les arbitrages entre évolution et fonctionnement courant sont devenus plus cohérents.
La gouvernance s'est adaptée au rythme réel de l'activité.
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Lecture Alètezia
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Ce qui aurait pu se passer (sans structuration)
Le risque n'était pas l'échec d'un projet. C'était de persister à utiliser un modèle qui ne correspondait plus à la réalité.
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Verbatim
« Nous pensions devoir mieux répartir les responsabilités. Nous avons compris que nous demandions à un modèle conçu pour des projets de porter une activité qui, elle, ne s'arrêtait jamais. »
Nous révélons le réel.
Nous structurons la décision.
Vous en assumez la responsabilité.
Décider n'est pas un moment.
C'est une force que l'on choisit de maîtriser.
