Retour aux décisions réelles
Cas détaillé
Faut-il vraiment licencier le directeur technique ?
Depuis plusieurs mois, une PME industrielle voit ses performances de production se dégrader : retards, incidents qualité et insatisfaction croissante de plusieurs clients. Le dirigeant s’interroge sur la capacité de son directeur technique à redresser la situation et envisage son remplacement.
La justesse d'une décision ne tient pas au hasard. Elle se construit avec méthode, lucidité et courage.
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Ce qui était réellement en jeu
Depuis plusieurs mois, les retards de production augmentaient, les incidents qualité se multipliaient et plusieurs clients importants exprimaient leur insatisfaction.
Le directeur technique semblait naturellement porter la responsabilité de cette dégradation.
Mais son éventuel départ engageait davantage qu’un remplacement : il fallait déterminer si les difficultés provenaient réellement de son management ou des conditions dans lesquelles il devait exercer sa responsabilité.
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La difficulté réelle
Les indicateurs confirmaient une dégradation réelle des performances.
Mais le directeur technique devait simultanément réduire les coûts, augmenter les volumes, améliorer la qualité et respecter des délais plus courts.
Ces priorités n’avaient jamais été hiérarchisées et les investissements demandés avaient été plusieurs fois différés.
La difficulté ne venait pas seulement de la performance. Elle venait des conditions dans lesquelles elle était exigée.
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Ce qui devait être regardé
Ce qui se répétait : des priorités modifiées au gré des urgences commerciales.
Ce qui était visible : retards, non-conformités et insatisfaction des clients.
Ce qui influençait la décision : la recherche d’un responsable clairement identifiable.
Ce qui manquait : des priorités stables et des moyens cohérents avec les objectifs demandés.
Un responsable ne peut être évalué indépendamment du système dans lequel on lui demande de réussir.
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Ce qui a été structuré
Les performances du directeur technique ont été distinguées des contraintes qu’il ne maîtrisait pas.
Les objectifs de coût, qualité, délai et capacité ont été remis en tension.
Les décisions du dirigeant affectant la production ont été rendues visibles.
Les moyens réellement disponibles ont été comparés aux résultats attendus.
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La décision
Le licenciement du directeur technique a été suspendu.
Le dirigeant a décidé de :
- hiérarchiser explicitement les priorités industrielles ;
- arbitrer les investissements jusque-là différés ;
- clarifier les décisions relevant du directeur technique ;
- stabiliser ces règles avant de réévaluer sa performance.
La décision n’était plus de remplacer un homme. Elle était de rendre sa responsabilité réellement exerçable.
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Ce que cela a changé
Les équipes ont retrouvé des priorités plus lisibles.
Le directeur technique a pu arbitrer sans recevoir d’injonctions contradictoires.
Les tensions entre production, commerce et direction ont diminué.
La performance pouvait désormais être évaluée sur des responsabilités et des moyens clairement définis.
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Lecture Alètezia
- Une contre-performance ne désigne pas nécessairement son responsable.
- Donner une responsabilité sans hiérarchiser les priorités peut rendre cette responsabilité impossible à exercer.
- Chercher qui remplacer peut éviter de regarder ce que l’organisation produit elle-même.
- Avant de sanctionner un dirigeant, il faut distinguer ce qui relève de ses décisions de ce qui relève du système dans lequel il agit.
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Ce qui aurait pu se passer (sans structuration)
- Licencier un directeur technique sur la base de symptômes réels mais mal interprétés.
- Recruter son successeur dans les mêmes conditions d’échec.
- Perdre une expertise industrielle difficile à remplacer.
- Confirmer aux équipes que les contradictions de l’organisation seraient supportées par ceux qui les exécutent.
- Provoquer démotivation, défiance et désengagement.
Le risque n’était pas seulement de perdre un directeur technique. C’était de montrer aux équipes qu’elles pouvaient devenir responsables de contradictions qu’elles ne maîtrisaient pas.
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Verbatim
« J’étais convaincu qu’il n’était plus à la hauteur. J’ai compris que je lui demandais de tenir simultanément des objectifs que je n’avais jamais moi-même arbitrés. »
Nous révélons le réel.
Nous structurons la décision.
Vous en assumez la responsabilité.
Décider n'est pas un moment.
C'est une force que l'on choisit de maîtriser.
